福岡県内で建築・設備工事を手掛けるA社。創業以来、地元企業や工務店からの紹介を中心に、着実に受注を積み上げてきました。数年前からは大型案件も受注するようになり、売上高は2億円台から3億円台へ。誰が見ても順調な成長企業でした。

それでも、社長の頭からは、ある疑問が離れませんでした。

決算書を見れば、利益は出ています。しかし銀行預金は思ったほど増えない。それどころか、支払日の前になると資金繰りが気になる月がある。この違和感を、社長は誰にも相談できずにいました。

社長が毎月確認していた数字は、実質的に2つだけでした。「今月はいくら売れたか」と「通帳にいくら残っているか」です。

売上が増えれば利益も増え、いずれ資金も増える。ごく自然な理解です。

しかし建設業では、工事の進捗と入金のタイミングは一致しません。材料費・外注費・給与を先に払い、売上代金の回収は数か月後、という案件も珍しくない。

つまりA社では、売上が増えるほど、先に立て替えなければならない運転資金も増えていたのです。売上高と預金残高だけを見ている限り、この構造は永久に見えません。

数字を整理すると、3つの問題が浮かび上がりました。

一つ目は、粗利率の低下。売上高は伸びていましたが、材料費と外注費が上昇していました。売上だけを見れば成長企業、売上総利益率で見ると、少しずつ悪化していたのです。

二つ目は、売掛金の増加。大型工事が増えたことで、完成から入金までの期間が長くなっていました。増えた売上の一部は、現金ではなく「まだ入っていないお金」に姿を変えていました。

三つ目は、案件ごとの採算が把握されていなかったこと。受注金額は即答できても、「あの工事で最終的にいくら残ったのか」を社長が答えられない状態でした。

まず、社長が毎月確認する数字を設計し直しました。売上高だけでなく、

• 売上総利益／粗利率
• 固定費／営業利益
• 売掛金残高
• 預金残高と今後の入出金予定

これらを毎月そろえて見る仕組みをつくりました。

そして最も効いたのが、工事ごとの粗利益を見ることです。「この工事はいくら売れたか」ではなく、

へ、質問そのものを入れ替えました。

最も大きく変わったのは、社長自身でした。

以前の経営会議は「今月はいくら売れた？」が中心。それが次第に、

• 「この工事の粗利率はいくらだった？」
• 「外注費が予定より増えた理由は？」
• 「この売上は、いつ入金される？」

という質問に変わっていきました。

さらに、受注前に採算を確認するようになりました。以前なら「売上になるから」と受けていた仕事でも、必要な粗利益が確保できないなら、価格交渉の場に持ち込む。

試算表が、過去の成績表から、未来の意思決定のための資料に変わった瞬間でした。

低採算工事が減りました。売掛金と入金予定を並べて見ることで、数か月先の資金状況も予測できるようになりました。

しかし何より大きかったのは、「なぜお金がないのか分からない」という状態から、「この月は売掛金が増えるので、一時的に資金が減る」と、社長自身が原因を説明できるようになったことです。

原因が分かれば、手を打てます。資金繰りに対する漠然とした不安が、対処可能な経営課題に変わりました。

法人向け商品の卸売を行うB社。長年の取引先も多く、売上は比較的安定しています。赤字会社でもありません。

それでも社長は、常に資金繰りへの不安を抱えていました。毎朝、会社に来て最初に確認するのはインターネットバンキング。

「今日はこれだけある」「今月末の支払いは大丈夫だろうか」「来月、大きな支払いがあったはずだ」

預金残高によって、その日の気分まで変わる。そんな状態が何年も続いていました。

B社には、不可解な現象がありました。

社長には、その理由が分かりませんでした。「これだけ売れているのに、どうしてお金が足りないんだろう」という感覚だけが残ります。

資金が不足しそうになれば金融機関へ相談し、借入で対応する。しかしその相談は、いつも必要になる直前でした。結果として、資金調達そのものが常に場当たり的になっていたのです。

問題は売上ではなく、売上代金を回収するまでの日数と、仕入代金を支払うまでの日数の差にありました。

商品を仕入れる。仕入代金を支払う。商品を販売する。その後に売掛金を回収する。この間の資金は、会社が自分で負担しなければなりません。

売上が増えれば売掛金も増える。在庫も必要になる。つまりB社は、成長するほど運転資金が必要になる構造だったのです。

ところが社長が見ていたのは「今日の預金残高」だけでした。今日お金があるかどうかと、3か月後に足りるかどうかは、まったく別の話です。

月次決算と合わせて、6か月程度先までの資金繰り表を作成しました。反映したのは次の項目です。

• 売掛金の回収予定
• 仕入代金の支払予定
• 給与・社会保険
• 税金・借入金返済
• 設備投資その他の大口支出

そして毎月、予算と実績を比較しながら予測を更新しました。

大切なのは、精密な未来予測をすることではありません。数か月先に資金不足が起こる可能性を、早い段階でつかむことです。

「3か月後、このままだと預金がここまで減る」と分かれば、その時点から対策を検討できます。

まず、習慣が変わりました。「今日、いくらあるか」から、「3か月後・6か月後にいくら残る見込みか」へ。

設備投資の判断基準も変わりました。以前なら「今、銀行に3,000万円あるから1,000万円の設備は買える」。今は「1,000万円を払った後、運転資金はいくら必要か」「半年先まで資金を確保できるか」を確認します。

金融機関との付き合い方も変わりました。資金が足りなくなる直前に駆け込むのではなく、事業計画と資金計画を持って、早めに相談に行くようになったのです。

社長の資金繰りに対する不安は大きく減りました。資金不足が完全になくなったからではありません。

資金が不足しそうな時期を、事前に把握できるようになったからです。

予測できれば、選択肢が生まれます。回収条件を見直す。仕入条件を交渉する。投資時期をずらす。金融機関へ早めに相談する。

資金繰りが「起きた問題への対応」から、経営者がコントロールする対象へ変わりました。設備投資や採用の判断も、以前より早く、落ち着いて行えるようになっています。

小売と卸売を手掛けるC社。毎期一定の利益を確保しており、業績が悪い会社ではありませんでした。

ところが社長には、長年の疑問がありました。

決算書は黒字。税金も納めている。それなのに借入は思ったほど減らず、手元資金にも余裕がない。

C社では、欠品を非常に恐れていました。「注文が入ったときに商品がなければ、他社に取られてしまう」。その考えから、多めに仕入れることが習慣になっていたのです。

社長にとって在庫は「いつでも売れる会社の財産」でした。ですから倉庫に商品が増えても、問題だとは感じていませんでした。

しかし実際には、何年も動いていない商品が相当数存在していました。

数年分の貸借対照表を並べると、一つの数字が目立ちました。

損益計算書だけを見れば利益は出ています。しかし、生み出した利益の一部が、そのまま在庫に姿を変えていたのです。

さらに、商品別在庫金額・在庫回転期間・長期滞留在庫・在庫増減額を確認すると、一定期間ほとんど動いていない商品が数多くあることも分かりました。

会社のお金は消えたのではありません。倉庫の中で、段ボールの形をして眠っていたのです。

損益計算書だけでなく、貸借対照表を毎月の経営管理に取り入れました。特に確認したのは次の数字です。

• 棚卸資産残高／在庫回転期間
• 商品別在庫／滞留在庫
• 借入金／営業キャッシュフロー

そして「在庫がいくらあるか」ではなく、視点を変えました。

売れ筋商品と滞留商品を分けたことで、在庫の実態が初めて見えるようになりました。

当初、社長は在庫処分に強い抵抗がありました。「100万円で仕入れたものを70万円で売ったら、30万円損をする」という感覚です。

しかし、売れない商品を持ち続ければ倉庫スペースを使い、保管管理の手間もかかります。何より、その100万円を新しい売れ筋商品の仕入れに回すことができません。

そこで社長は、「仕入れた価格」ではなく「これからその在庫が生み出す価値」で判断するようになりました。

仕入れについても、「念のため多めに買っておこう」から「適正在庫はいくらか」を考えて発注する形に変わりました。

滞留在庫の処分が進み、倉庫スペースにも余裕ができました。発注方法を見直したことで、過剰在庫も徐々に減っていきました。

最も大きかったのは、利益が以前よりキャッシュとして会社に残りやすくなったことです。

「利益が出たか」だけでなく、「利益はどこへ行ったのか」。社長が貸借対照表を見るようになったことが、その変化を生みました。

システム開発と業務システムの保守を手掛けるD社。営業は順調でした。顧客からの紹介も多く、エンジニアの予定は数か月先まで埋まっている。

それなのに、利益が思うように残らない。社長の口癖は、いつもこうでした。

D社では、売上を会社全体でしか管理していませんでした。案件ごとに「何時間かかったのか」「外注費はいくら出たのか」「最終的にいくら残ったのか」を追う仕組みがなかったのです。

ですから、100万円の仕事と500万円の仕事なら、当然500万円の方が良い仕事だと思っていました。

ところが実際には、売上が大きくても追加作業が頻発し、利益がほとんど残らない案件が存在していました。

問題は売上ではなく、案件別の採算性でした。

そこで「売上高 － 外注費 － その案件に投入した人件費」という考え方で、案件別の収益性を確認しました。

すると、社内で「大型の優良案件」と呼ばれていた仕事の中に、極端に収益性の低いものがあることが判明します。

原因は、追加仕様への対応でした。「これくらいならサービスで」という小さな譲歩が積み重なり、社員の工数を大量に飲み込んでいたのです。

月次の損益に加えて、主要案件について次の数字を並べて確認する形に変えました。

• 受注金額／外注費
• 予定工数／実際の工数

案件別粗利益

そして月次ミーティングの議題を入れ替えました。

ここから、社長の営業方針が変わりました。

以前は「仕事を取ること」が営業の目的でした。案件別の採算が見えてからは、「適正な利益が残る仕事を取ること」へ。

追加仕様についても、営業担当者が安易に無償対応を約束するのではなく、必ず追加見積りを提示するルールを設けました。営業会議でも、売上予定だけでなく粗利予定を確認するようになりました。

赤字案件・低採算案件が徐々に減りました。社員の残業も「仕事が多いから仕方がない」で済ませず、どの案件に時間がかかっているのかを分析するようになりました。

そして社内から、ある常識が消えました。「売上が大きい仕事＝良い仕事」という常識です。

良い仕事とは、顧客に価値を提供しながら、自社にも適正な利益が残る仕事である。その考え方が、社長だけでなく社員にも定着していきました。

法人向けの専門サービスを提供するE社。創業以来、社長自身の営業力と高い専門性を武器に顧客を増やし、売上は順調に伸びてきました。社員も増え、事務所も広くなり、外から見れば順調な成長企業です。

ところが社長には、どうしても納得できないことがありました。

売上1億円だった頃と比べれば、会社の規模はほぼ倍。にもかかわらず利益は思ったほど増えず、社長自身の仕事量はむしろ増えている。「売上は増えた。社員も増えた。それなのに会社が楽にならない」――それが社長の悩みでした。

社長がまず考えたのは「経費削減」でした。コピー代を減らす。備品を安く買う。交際費を抑える。

無駄な経費を減らすことは確かに大切です。しかし数万円、数十万円の削減では、会社全体の利益構造は変わりませんでした。

一方で、社員が増えるたびに給与、社会保険料、採用費、教育費、事務所費といった固定費は確実に増えていきます。

問題は経費の「金額」ではなく、会社が生み出す付加価値に対して固定費が適正なのかという点にありました。

数年間の数字を並べると、売上高は確実に増加していました。ところが人件費率・販管費率・売上高固定費率・労働分配率は、いずれも徐々に上昇していたのです。

さらに決定的だったのが、一人当たりの粗利益でした。

会社は売上では成長していましたが、生産性の面では弱くなっていた。社長はこのとき初めて、「売上が増えたから成長している、とは限らないんですね」と口にしました。

月次試算表の数字を説明するのではなく、E社の経営構造を把握するための指標を整理しました。毎月確認するのは次の8つです。

• 売上高／粗利益／粗利率
• 人件費／その他固定費
• 労働分配率／一人当たり粗利益

営業利益

重要だったのは、前年差だけを見るのではなく、比率と生産性を時系列で比較したことです。

「人件費が去年より500万円増えています」だけでは、経営判断には足りません。それよりも、

と問う必要があります。月次ミーティングの議題も、「どの経費を削るか」から「どうすれば同じ人数でもっと付加価値を生み出せるか」へ変わりました。

以前は「忙しくなったから人を採ろう」。それが「この仕事は、本当に人を増やさなければ対応できないのか？」に変わりました。

業務フローを見直す。担当者ごとにバラバラだった仕事を標準化する。定型業務をIT化する。顧客ごとの業務量と料金を比較する。管理職に任せられる仕事を増やす。こうした改善を一つずつ進めました。

新規採用についても、「一人採用すると年間いくら固定費が増えるのか」「その固定費を回収するには、いくら粗利益を増やす必要があるのか」を確認してから判断するようになりました。

「人を増やして売上を増やす」から、「生産性を高めて利益を増やす」へ。

安易な採用が減りました。忙しい部門にすぐ人を足すのではなく、業務改善・配置転換・IT活用を先に検討するようになったのです。

また、業務量の割に料金が低かった顧客については、契約内容や価格を見直しました。その結果、売上を無理に追いかけなくても、粗利益と営業利益を確保しやすい体質に変わっていきました。

社長自身も、「もっと売上を作らなければ」という焦りから、「今の経営資源から、どうすればより大きな付加価値を生み出せるか」を考えるようになりました。会社の成長を売上ではなく、生産性と利益で測れるようになったことが、最大の成果でした。

法人向け専門サービスを提供するF社。受注は増えており、社長は会社をさらに拡大したいと考えていました。

仕事が増える。社員が忙しくなる。新しい社員を採用する。売上が増える。また忙しくなる。そして、さらに採用する。

このサイクルを何年も繰り返してきました。ところが会社の規模が大きくなるにつれて、利益率は逆に低下していったのです。

社長には確信がありました。「この業界は人が商品だから、売上を増やすには人を増やすしかない」。ですから、社員が忙しくなったら採用することが経営改善だと思っていたのです。

しかし採用すれば、給与だけでなく社会保険・採用費・教育費・PCやシステム・オフィススペース・管理コストも増えていきます。

売上は増えました。それ以上に、固定費も増えていました。

過去数年を比較すると、会社全体の売上高は増加していました。しかし、

さらに業務別に時間を分析すると、社員が多くの時間を、社内事務・重複入力・手作業による資料作成・採算の低い顧客対応に使っていることが分かりました。

問題は人数不足ではありません。限られた人材の時間を、十分に付加価値へ変えられていなかったことが本質的な課題でした。

毎月、次の指標をKPIとして確認する形にしました。

• 一人当たり売上高／一人当たり粗利益
• 人件費率／労働分配率

時間当たり付加価値

さらに「この業務には何時間かかっているか」「その業務から、どれだけ粗利益が生まれているか」という視点を加えました。

月次ミーティングでの問いも変えました。

採用の前に、まず業務改善を考えるようになりました。

紙やExcelで重複していた業務を整理する。定型作業をIT化する。担当者しか分からない業務を標準化する。料金と作業量が合っていない顧客の契約を見直す。管理職に仕事を移管する。

採用についても、「忙しいから一人増やす」ではなく、「一人増やすことで会社全体の粗利益がどれだけ増えるのか」を考えて判断するようになりました。

業務標準化とIT化が進み、社員一人当たりが担当できる業務量が増えました。低採算業務や料金体系も見直しました。

その結果、会社の議論は「人が足りない」から、「どうすれば社員一人ひとりが、より大きな価値を生み出せるか」へ変わりました。

採用をやめたわけではありません。必要なところには積極的に採用します。ただし、その採用が会社の生産性と利益にどう影響するかを、数字で考えるようになりました。

部品加工を手掛けるG社。長年の取引先が多く、売上は比較的安定していました。

ところが材料費、電気代、人件費が次々に上昇し、利益は静かに圧迫されていきます。それでも社長は、価格を上げられませんでした。

その恐怖が、判断を止めていました。

G社では、取引先から提示された価格を前提に仕事を受けることが多く、「自社が必要とする利益から販売価格を考える」という習慣がありませんでした。

原材料価格が上がっても、「長い付き合いだから」「競合に取られたくないから」と、自社で吸収し続けていたのです。

会社全体の売上高は、ほとんど変わっていません。ところが粗利率を時系列で並べると、はっきりと右肩下がりでした。

さらに製品別に原価を整理すると、現在の価格では十分な利益が出ていない製品が複数見つかりました。

問題は「値上げできるかどうか」以前に、「いくらで売らなければならないのかを、そもそも把握していなかったこと」だったのです。

まず製品群ごとに、材料費・外注費・加工時間などを整理しました。その上で、

• 現在の販売価格では、どの程度の利益が残るのか
• 必要な利益を確保するには、いくらの価格が必要なのか

を数字で確認しました。

重要だったのは、「値上げしましょう」と提案することではありません。価格交渉のための根拠を、数字でつくることでした。

社長は、主要取引先との価格交渉を始めました。

以前なら「原材料が上がったので、値上げをお願いします」というお願いになっていたはずです。しかし今回は違いました。

• 「材料費がこれだけ上昇している」
• 「この加工工程には、これだけのコストがかかっている」

と、事実を示して説明できるようになったのです。

そして何より、「価格は相手が決めるもの」から、「継続して価値を提供するために必要な価格を、自社が考える」へと、発想そのものが変わりました。

すべての取引先が値上げを受け入れたわけではありません。それでも、多くの顧客とは交渉のテーブルにつくことができました。

どうしても採算が合わない製品については、取引条件や生産方法そのものを見直しました。結果として、粗利率は改善方向へ向かいました。

それ以上に大きかったのは、社長が価格決定を「営業上の問題」ではなく、経営上の意思決定として扱うようになったことです。

美容関連サービスを展開するH社。創業後、口コミやSNSを活用しながら順調に顧客を増やしてきました。

社長には明確な目標がありました。

そこで広告を増やし、新規顧客向けキャンペーンを実施し、集客を強化しました。売上は確かに伸びました。しかし、社長が期待していたほど利益は残りませんでした。

売上目標を達成するため、現場には「もっと売ろう」というメッセージが出ていました。その結果、

• 新規客向けの大幅割引
• 広告費の増加
• 低単価メニューの販売
• 営業時間の延長

が続きました。スタッフは忙しくなっています。予約表も埋まっています。それでも月末になると、利益がほとんど残らない月がありました。

社長は「あと2,000万円売上を増やせば、きっと利益も増える」と考えていました。

サービス別・店舗別に数字を整理すると、利益率に大きな差があることが分かりました。

売上が大きくても、値引率が高い。施術時間が長い。材料原価が高い。スタッフの稼働時間を多く使う。こうしたメニューは、思ったほど利益を生んでいませんでした。

一方、売上金額自体はそれほど大きくなくても、粗利益率が高く、リピートにつながりやすいサービスもありました。

問題は、売上高だけを目標にして、どの売上が利益につながっているのかを見ていなかったことでした。

まず店舗別・サービス別に損益を整理し、次の数字を確認するようにしました。

• 売上高／粗利益／粗利率
• 客単価／人件費／広告費
• 店舗別損益／損益分岐点

さらに、年間の利益目標から逆算して「会社として必要な粗利益はいくらか」を明確にしました。

売上目標から考えるのではなく、

という順番に、考える向きを変えたのです。

社長は「年商1億円」という目標へのこだわりを、いったん外しました。

そして低採算メニューの料金を見直し、過度な値引きキャンペーンも減らしました。

広告についても、「何人集客できたか」ではなく「広告費に対して、どれだけ利益につながる顧客を獲得できたか」を見るようになりました。

スタッフとの会議でも、「もっと売上を作ろう」だけではなく、「どのメニューを提案すれば、お客様にも会社にも価値があるのか」を話すようになりました。

低採算メニューが整理され、客単価が改善しました。必要以上の値引きも減りました。

売上高だけを見れば急激な伸びではありません。しかし粗利益と営業利益は改善方向へ向かいました。

さらに大きかったのは、社長が「売上を作ること」と「利益を作ること」は違うと理解したことです。経営会議でも、「今月の売上はいくらだったか」だけではなく「必要な粗利を確保できたか」を見るようになりました。

複数店舗を運営する飲食業I社。各店舗には店長がおり、社長は全社の運営と新規出店、仕入先との交渉などを担当していました。

会計処理は毎月行っており、試算表も作成されています。一見すると、月次決算ができている会社です。

しかし実際には、その試算表はほとんど経営に使われていませんでした。

社長が本格的に数字を見るのは、決算時期でした。そこで初めて「今年は思ったほど利益が残っていないですね」という話になります。

しかし決算が終わった時点で、その一年はすでに終わっています。「原価率が高かった」「人件費が増えていた」と分かっても、過去には戻れません。

店舗ごとの状況も社長の感覚で判断する部分が多く、「A店は忙しそうだから調子がいい」「B店は売上が少ないから厳しい」という評価になっていました。

店舗別に数字を整理すると、社長の感覚と実際の収益性が一致していないことが分かりました。

ある店舗は売上が高いものの、原価率と人件費率も高く、利益はそれほど残っていない。反対に、売上高は比較的小さくても、適切な人員配置によって利益率が高い店舗もありました。

さらに月ごとに、原価率・人件費率・客単価・営業利益率が大きく変動していました。

問題は数字そのもの以上に、基準となる予算がなく、実績の良し悪しを判断できないことでした。

まず店舗ごとの年間予算を作成しました。そして毎月、次を比較する仕組みにしました。

• 売上予算と実績
• 原価予算と実績／原価率
• 人件費予算と実績／人件費率
• 店舗別営業利益

単に「今月の原価率は35％でした」と報告するのではありません。

数字を「報告」で終わらせず、「原因分析」と「翌月の行動」につなげる。そこまでを月次の仕事に含めました。

社長は店長会議の内容を変えました。

以前は「もっと売上を上げよう」「人件費を抑えよう」という抽象的な指示が中心。それが、

• 「A店はなぜ原価率が2ポイント高かったのか」
• 「B店は売上未達だが、人件費をコントロールできている」
• 「来月はどの数字を改善するのか」

という具体的な会話になりました。

そして社長だけでなく、店長自身が自分の店舗の数字を見るようになりました。数字が経理部門のものから、現場責任者のものへ変わったのです。

店舗ごとの問題を早期に発見できるようになりました。原価率が高ければ、仕入価格・廃棄・メニュー構成をすぐ確認する。人件費率が高ければ、シフトや営業時間を見直す。売上が低ければ、客数なのか客単価なのかを分解する。

決算を待たず、翌月から行動を変えられるようになりました。さらに、店長自身が損益を意識することで、店舗経営への責任感も高まりました。

月次決算は「社長に提出する過去の成績表」から、「来月の経営を良くするための道具」へ変わったのです。

複数の事業を展開するJ社。営業力が強く、社長自身も業界や顧客のことには非常に詳しい経営者でした。

一方、会計については「数字は経理と税理士に任せればいい」という考えでした。毎月試算表は作られています。しかし社長が見るのは、売上高と最終利益くらいでした。

年末が近づくと、社長が税理士に尋ねるのが恒例の質問がありました。

利益が多そうなら「何か節税できませんか」と相談する。少なければ「思ったより儲かっていないな」と感じる。

しかし、その時点では年度の大半が終わっています。もっと早く利益の着地が分かっていれば、採用をする、賞与を増やす、設備投資をする、営業活動を強化する、価格を見直す――さまざまな選択肢があったはずです。

J社に試算表がなかったわけではありません。

問題は、試算表が過去の説明にしか使われていなかったことです。

社長は、売上高、利益、預金残高を、それぞれ別々の数字として見ていました。しかし実際には、売上が変われば粗利益が変わり、粗利益と固定費の差が営業利益になり、利益が出ても売掛金や在庫が増えれば資金は残らない。

これらはすべてつながっています。その関係を、社長自身が把握していませんでした。

最初から複雑な経営指標を大量に見ることはしませんでした。まずは5つの数字に絞って、毎月経営状況を確認しました。

• 売上／粗利益／固定費／営業利益／資金

そして重要だったのが、実績の確認だけで終わらせないことです。

当月までの実績と今後の売上見込みを使って、「このままいけば年度末の営業利益はいくらになるか」を毎月更新しました。

さらに「社員を二人採用した場合」「大きな設備投資をした場合」「粗利率が1ポイント下がった場合」も、数字で確認できるようにしました。

最初は説明を受ける側だった社長が、次第に自分から質問するようになりました。

• 「この売上が入ったら粗利はいくら増える？」
• 「この採用で固定費は年間いくら増える？」
• 「営業利益5,000万円を確保するなら、あとどのくらい粗利が必要？」

そして、さらに変化が起きました。月次ミーティングの前に、社長自身が利益の着地を予測するようになったのです。

税理士との関係も変わりました。「この数字は何ですか？」ではなく、「この数字なら、次はこうした方がいいと思うがどうでしょう」という相談が増えていきました。

年度末になって初めて利益に気づくことがなくなりました。数か月先の着地利益を見ながら、採用・賞与・設備投資・営業施策・資金調達を早めに判断できるようになりました。

予想より利益が少ない場合も、決算直前に慌てるのではなく、残り数か月で打ち手を考えられます。

一番大きな成果は、特定の利益額ではありません。社長自身が自社の利益構造を理解し、自分で未来の数字を考えられるようになったことでした。